CASO FARMACIA

1.    ¿Cuáles son las competencias centrales de la farmacia?

·                            Capacidad de diversificar sus productos

·                               La innovación

·                              Son visionarios para incurrir en los nuevos mercados y formar alianzas

2.    ¿En que forma afecta la sucesión no programada del director de una empresa como la farmacia?

Afecta directamente al nivel estratégico de la compañía, al no tener establecido una planeación y organización para cualquier acontecimiento extraordinario; es importante tener un grupo de apoyo, el cual este preparado para actuar.

3.    ¿Qué representa para la farmacia la decisión de aplicar una auditoria administrativa?

Direcciona y enfoca sus debilidades y fortalezas para atacar nuevos mercados; mejorando las falencias que presentan los procesos administrativos.

4.    ¿Qué acciones deben formarse para que los empleados de la farmacia identifiquen y acepten los enunciados de la visión y misión?

Al momento del ingreso del empleado a la empresa, difundir y explicar de manera profunda la importancia que tiene el cumplimiento y conocimiento de la misión y visión.

5.    ¿De que manera puede la farmacia afrontar el reto de que sus estrategias y tácticas sean comprometidas por todos los niveles que la componen?

Difundir a través de la intranet dichas estrategias y tácticas, dando a conocer sus beneficios para que el nivel operativo pueda interactuar de igual manera y su desarrollo.

6.    ¿Cómo se puede mejorar la cultura organizacional de la farmacia?

Crear un comité que este enfocado a fortalecer la cultura organizacional, a través de actividades lúdicas que le permita a los empleados conocer de ella.

7.    ¿Por qué hay un vacío de liderazgo?

Porque se enfoca la responsabilidad y el compromiso en una sola persona, no se daba oportunidad de integrar a todo los niveles de la organización.

8.    ¿Qué haría usted para fortalecer el proceso de toma de decisiones en la farmacia?

Dar una capacitación a nivel estratégico, donde se de a conocer la importancia de trabajar en equipo e incluir a todos los niveles en la toma de decisiones.

9.    ¿Qué mecanismos de control requiere la farmacia para elevar su desempeño?

Llevar un seguimiento de los procesos y resultados periódicamente para evaluarlos y corregirlos. 

	SUPERINTENDECIA DE SALUD	SALUDCOOP	CONTRALORIA
ROL	Es un organismo que tiene como funciones principales supervigilar y controlar a las Isapres y al Fondo Nacional de Salud (FONASA), y velar por el cumplimiento de las obligaciones que les imponga la ley, además de fiscalizar a todos los prestadores de salud públicos y privados, respecto de su acreditación y certificación.	Trabaja de manera permanente por el bienestar de los usuarios y la sociedad, a través de la prestación de servicios de excelente calidad, fomentando el desarrollo humano de todos nuestros colaboradores.	Es el organismo estatal que se encarga del control fiscal del país. Es por esto que entre sus funciones principales se encuentra la de cuidar y velar por el adecuado uso de los recursos y bienes de la nación para garantizar el bienestar y desarrollo de las entidades públicas.
PROBLEMA	Es la falta de control sobre las entidades que vigila y las largas que le dan al asunto.	La falta de compromiso y responsabilidad al momento de cumplir con las leyes o reglamentos establecidos por el estado.	La mayor dificultad es que no es continuo en el seguimiento a las entidades de vigilancia, para verificar el cumplimiento de las mismas con lo establecido por la ley.
SOLUCIÒN	La superintendencia debe prestarle atención a los	Acatar las normas y reglas a tiempo, cumpliendo con todos los requisitos establecidos por las entidades reguladoras del estado.	Ponerse al tanto de los acontecimientos de  la superintendencia sobre las entidades que vigila de forma pertinente y constante.

http://www.supersalud.gob.cl/568/w3-propertyname-571.html

http://www.saludcoop.coop/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=46&Itemid=44

http://contraloriageneraldelarepublica.blogspot.com/

CONTRALORÍA SE TOMÓ LA SUPERINTENDENCIA DE SALUD

Se llevaron actas de la dirección y documentos sobre la EPS Saludcoop.

Este miércoles, a las 2:24 de la madrugada, culminó una inspección sorpresa que diez funcionarios de la Contraloría le hicieron a la Superintendencia de Salud.

Tras casi diez horas de búsqueda, funcionarios pidieron todas las actas de junta sobre la intervención de Saludcoop, así como documentos de varias dependencias de la Superintendencia y hojas de vida de funcionarios, incluso la del superintendente Conrado Gómez (Leer: Salud: menos ruido y más soluciones).

"Empezó a las cinco de la tarde y fue atendida por la Secretaría General de la entidad, que entregó todos los documentos solicitados por la Contraloría, entre ellos actas e información relacionada con la intervención de la EPS Saludcoop. Entregar todo lo que piden es obligación nuestra", dijo Gómez.

A pesar de que el Superintendente le aseguró a ELTIEMPO.COM que se trató de una visita rutinaria, este diario supo que todo se inició por un anónimo.

Al parecer, se trata de una indagación preliminar contra personas indeterminadas que supuestamente han favorecido a algunas EPS, en detrimento del funcionamiento de otras más.

Según fuentes de la propia Contraloría, la orden de visita de la Súper data de principios de abril.

En la inspección estuvo presente Adriana Posso, la funcionaria de la Contraloría que denunció demoras en las investigaciones que lleva la Fiscalía sobre Saludcoop. (Leer: 'Es absurdo hablar de auto intervención en Saludcoop': Supersalud).

Sin embargo, no se conocen detalles del expediente que suscitó la diligencia porque permanece en absoluta reserva y ni siquiera tuvieron acceso los funcionarios de la Superintendencia que estuvieron allí.

UNIDAD INVESTIGATIVA

http://www.eltiempo.com/justicia/contraloria-se-tomo-la-supersalud_11752961-4

NUEVAS TENDENCIAS DE LA AUDITORIA

ANTES

AHORA

1. Auditoria estrictamente financiera: La utilidad de los estados financieros reside también en el conocimiento de la capacidad de las empresas para hacer frente al futuro, permitiendo el análisis de los resultados de las PERFORMACES de la gestión pasada. 2. Proponen que la auditoria anual de la estrategia de la empresa, aunque sea bajo la forma de ROLLING AUDIT, presente un enfoque  prioritario en el desarrollo del trabajo de los auditores. 3.La auditoría externa era el análisis de los errores y fraudes, así como de la investigación de gastos no autorizados 4.Apareció el llamado riesgo de auditoría, es decir, la posibilidad de que los estados financieros contengan un error o fraude significativos. 5.La creciente importancia en la organización de la integridad del informe financiero de las empresas y  a su desempeño en el nombramiento de auditores independientes que asesoran a la administración de las mismas,  con elaboración de informes provisionales 6.Las doctrinas que ganaron credibilidad en esta época acerca de la contabilidad y los movimientos contables tenía una subyacente de teorías personalistas y pseudopersonalistas que explicaban los modelos contables con base en las relaciones jurídicas establecidas por el propietario y sus agentes 7.Visión integrada de los procesos fundamentales de gestión estratégica, ligándolo a la toma de decisiones, teniendo como  objetivo fundamental  los factores estratégicos en el ámbito externo e interno, incluyendo las evaluaciones de alternativas estratégicas como: implantación, evaluación y control. 8.Basaba el riesgo en  el ciclo de las transacciones

1.Auditoria estratégica: Conceptualmente presenta un campo de aplicación de mayor alcance. Es un nuevo alcance del auditor que se orienta hacia el diagnostico, evaluación y asesoramiento 2.La preferencia aconseja a la mesa de dirección (BOARD OF DIRECTORS) con la finalidad de determinar la estrategia que mejor conduzca a la organización y hacia el futuro. 3.Ahora es la auditoría externa la verificación de la representación fiel de los resultados y del patrimonio de la empresa. 4.La auditoría actual concede una importancia fundamental de los pronunciamientos de las autoridades nacionales e internacionales de contabilidad y auditoría que resumen los cumplimientos de los objetivos de existencia, integridad, derechos y obligaciones, valorización presentación y divulgación. 5.Se trata de un enfoque de la conducta del auditor que se orienta ahora más hacia el diagnostico, evaluación y asesoramiento, en detrimento del enfoque de vigilancia, siendo fundamental la participación del auditado, en términos de abertura y multilateralidad 6.Hoy en día los empresarios no quieren ya solo conocer los estados financieros auditados, sino conocer la empresa como un todo, auditada, evaluada y criticada. 7.Actualmente La auditoria de carácter global o integral, requiere de un equipo disciplinario, que permita a los auditores una visión sistemática de la empresa por la interligazòn e interdependencia de las diferentes áreas funcionales de la misma 8.Se centra el riesgo de la auditoria, en el riesgo del negocio del cliente El enfoque en el riesgo del negocio se traduce en una orientación global, holística y sistémica de la auditoria, teniendo subyacente la convicción de que el conocimiento del contexto beneficia las partes, por lo que el modelo de abordaje fundamentado en el riesgo del negocio se basa fundamentalmente en la revisión de la estrategia

QUAKER  OATS  & SNAPPLE                                                                                 

De acuerdo con un informe fiscal de 1996 publicado en el periódico Wall Street Journal , la venerable empresa Quaker Oats, con base en Chicago, estaba en medio de una crisis financiera que mostraba serios errores de planeación. Quaker perdió  US$47.8 millones en el segundo trimestre de 1995, en particular debido a la reestructuración que necesito su división Snapple quién tuvo un pobre desempeño y los esfuerzos poco exitosos de Quaker de mejorar sus ventas en el extranjero. Quaker oats abrió sus puertas a sus clientes como la empresa de cereales de Chicago en 1891. Diez años más tarde la empresa cambio su nombre a Quaker Oats Company y adopto el cuáquero como su logo. Unas prácticas de mercadotecnia  muy creativas y una poderosa fuerza de ventas pregonaban las virtudes saludables de la avena y convirtió al cereal de avena en un gran negocio. Hacía 1911 Quaker había consolidado sus operaciones molineras y estaba lista para diversificarse, expandiéndose tanto en comida para animales como para otros artículos de la canasta familiar. El proceso de adquisición de otras empresas continuo hasta el decenio de 1960, cuando Quaker añadió a su lista  otras marcas como harina para pancake Aunt Jemima, cereal cap’n crunch, juguetes Fisher-Price, Confites y restaurantes.  Quaker seguía añadiendo productos hasta 1990, desde ópticas hasta marcas como Stokely-Van Camp, Gatorade y alimentos para perros. Una adquisición especial fue la de Anderson Clayton & Company, una empresa con sede en Houston, productora de comida de marcas tan populares como Seven Seas,  un aderezo para comidas, la margarina Chiffon y los refrigeradores portátiles Igloo.  Después de un mal año en 1990, la gerencia se convenció de que debía repensar la compañía hacia los alimentos.

Quaker ejecutó esta nueva estrategia, aumentando su presupuesto de publicidad, cambiando su comida canina, y lanzando nuevos productos. Decidida a enfatizar sus productos y  categoría de comida tradicional, la empresa en 1993, vendió Sutherland Foods, una empresa británica de productos para sándwiches, y compro la Chico-San Rice Cake a la empresa Heinz. Después en 1994, consolidó su producción, recorto puestos de trabajo y compro Snapple.  El negocio de Snapple infortunadamente no cumplió con sus sueños de crecimiento de Quaker. Quaker esperaba modernizar la distribución de sus productos de refrescos combinando el sistema de entrega de Snapple con el de Gatorade. Sin embargo la distribución independientes de Snapple, armados de férreos contratos, se reusaron a cooperar. Forzaron a la compañía a abandonar sus planes de modernización. Y ese fue apenas el comienzo de los problemas de la marca. Altos inventarios de productos vencidos y empaques tuvieron que ir a la basura. Y donde Snapple había alguna vez creado un culto a la imagen de muchas celebridades para anunciar sus marcas, se acabó. Los competidores como PepsiCola y Coca-cola llenaron el vacio del mercado con los tés lipton y con los jugos Fruitopia.

Otro problema fue que Quaker había contado con la sinergia de las grandes fabricas, o las actividades cooperativas, pero dejo contratos que le ataban a unos niveles de producción irreales con embotelladoras independientes. Para evitar pagar multas y enderezar sus problemas en cadena de la oferta, Quaker eventualmente tuvo que salir a negociar esos contratos. Como era predecible, las ganancias desaparecieron por un momento, pero hacia finales de 1995 Snapple parecía recuperarse, aunque algunos expertos todavía se preguntan si Snapple puede ayudar a Quaker a mantener su participación en los mercados de los refrescos.  

PRINCIPIOS Y VALORES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRINCIPIOS	VALORES
OBJETIVIDAD:  Ser preciso en el momento de auditar, sin perder el objetivo propuesto	Imparcialidad, Honestidad, Compromiso
INTEGRALIDAD: Estipular específicamente los procesos a auditar, con el fin de abarcar toda la organización eficientemente.	Responsabilidad, Integralidad, Ética
PERMANENCIA: Evaluar continuamente cada uno de los procesos, permitiendo de esta manera tener registros constantes.	Compromiso, Constancia, Excelencia
ATENCION AL DETALLE: Tener presente y estar atento a los acontecimientos que ocurran en cada paso de la auditoria.	Compromiso, Constancia, Audacia

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Misión

Estrategias de cambio es una entidad dedicada a examinar y evaluar el funcionamiento de los procesos, estrategias, reglamentación y objetivos propuestos por las organizaciones aplicando herramientas y técnicas correctivas que ayuden a nuestros clientes a determinar de manera coherente los aspectos y fallas que se deben corregir para mantener una mejora continua; ofreciendo una herramienta efectiva por medio de la Auditoria Administrativa.

Visión

Para el 2020 seremos una entidad reconocida a nivel regional, destacada en la prestación de servicios de Auditoria Administrativa, donde nuestra prioridad  se base en ofrecer una herramienta efectiva que contribuya a la mejora continua d4e los procesos administrativos tanto internos como externos  de la organización ofreciendo alternativas de solución.